年，京东物流走出了京东。现在，新CEO要带领这26万多人走出物流。
文
管艺雯
刚刚上市的京东物流（.HK），其募资额在港股位列年至今第二，仅次于快手（.HK）。在京东物流超过亿港元的募资额中，有两位大名鼎鼎的投资人：
一位是手握千亿美元规模的软银愿景基金创始人、软银集团创始人兼CEO孙正义（MasayoshiSon），另一位是长期重仓科技股的ARK基金创始人，被称为“女版巴菲特”的“木头姐”（CathieWood）。
京东物流CEO余睿在上市路演中和“木头姐”对谈一个小时，后者在京东物流IPO时下单，获配万股，这是ARK基金第一次参与公司的IPO投资。
孙正义的愿景基金更加积极，成为京东物流IPO最大的基石投资者，出资6亿美元。
截至发稿，京东物流的市值超过亿港元，超过中国包裹量最大的快递公司中通，仅次于顺丰。
但你很难说清楚这是一家怎样的公司。
京东物流已经不怎么“京东”，年已经有近47%的收入来自京东集团之外的外部客户，分析师预测其今年的外部客户收入就能超过一半，这比年京东创始人刘强东提出的目标——京东物流未来五年来自京东平台的收入必须低于一半——将提早一年实现。
京东物流也不是小一号的顺丰，它有19万企业客户，给它们提供包括仓储、门店配送、售后退换货等解决方案和物流服务。
最新变化是，京东物流甚至不打算只做“物流”。它还要干咨询公司的活，不仅提供供应链解决方案，进行行业分析并匹配供应链规划，还参与到全局的商业计划中，帮助客户实现收入增长。
推动这一转变的余睿说，接下来三年，自己的工作重点就是“保证这家公司走在正确的道路上”。
而这条道路，已经不是一家物流公司典型会走的路了。如果说一家传统的物流公司是作为一个“乙方”，提供标准化的物流各环节服务，京东物流想成为的是企业们的“伙伴”，这家公司从电商平台走出来并独立，现在希望不仅提供物流服务，还可以从供应链全局的角度，帮助企业实现新的增长。
比20万人“走出”京东更难的事
年底，京东物流突然宣布更换CEO，集团CHO（首席人才官）余睿接替王振辉担任京东物流的新任CEO。
虽然是个80后，但余睿是京东的“老人”，今年已经是他加入这家公司的第13个年头了。年余睿以第二届管培生的身份加入京东，干过物流一线，历任京东物流的华中区负责人、华东区负责人、1号店CEO、京东客户体验与服务部负责人等数个岗位。
余睿认为自己最大的岗位跨越，并不是在去年底担任京东物流CEO，而是在年2月担任了京东集团的CHO。
在担任CHO的22个月里，他曾经总结了一套关于组织管理的“三段击理论”，核心思想是公司要保证高质量的增长，就必须战略先行；而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。
这一思想也延续到了京东物流CEO的工作中。上任的第一个月，余睿一直在想一些他眼中的“朴素”问题，“京东物流到底是什么？”“未来要往哪里走？”“核心价值是在哪？”“未来凭什么赢？”
京东物流如今已经14岁。年，京东开始自建物流，以追求更快的时效和更好的服务；10年后，京东物流将自己打造的高效的物流基础设施向整个社会开放，而不再是仅仅服务京东自己，在年4月成立为子集团独立运营。
京东物流刚开始开放的时候，首先选择了快速消费品、服饰、3C电子等自己擅长领域的头部客户，李宁、安利是其最早的两个大客户，目的是为了在行业里树立标杆。京东物流给这些大客户提供包括从商业咨询、库存优化、全国网络规划、仓库管理、运输配送以及退换货等全套服务，因此这家公司给自己的定位是一体化供应链物流服务商。
4年后的今天，京东物流面对的快递市场，比此前的竞争更激烈、也更残酷。
背靠拼多多的极兔速递用极低的价格在一年多内迅速占领市场，致使快递公司的单票价格不断走低，全球快递量最大的义乌，收件的最低价被极兔打到1元以下，快递网点们几乎已经无钱可赚。
即使是一向走高端路线的顺丰也陷入了价格战的旋涡，年5月顺丰切入中低端电商件市场，与通达系、极兔直面竞争，去年创造了4块钱首重3公斤发全国的低价格，虽然抢占了一些电商件市场，但也面临着不小的财务压力。今年顺丰一季度亏损9.89亿元，这是顺丰上市十年以来首次亏损，董事长王卫甚至在股东大会上向投资者致歉，并承诺不会再出现第二次。
京东物流不想卷入这场旷日持久的低水平价格战旋涡，它选择更进一步服务好自己的企业客户。基于上述那些“朴素”的问题，余睿试图总结出京东物流下一步的核心战略，等到有了一些想法和方向，今年春节前后，余睿开始陆续和一些核心高管一对一交流验证，来探讨自己这一个月思考的方向到底对不对。
到了4月份，余睿召集了公司总监级别以上的中高管开会，大约上百人，在这场内部管理会上，他们中的大多数人都是第一次听到“解耦”这个词与“物流”同时出现。
“解耦”是一个程序设计中常用的词，本质是把过去一体化的东西模块化，将这些模块通过一个固定通道（即接口）进行结合，而接口的两边可以自由定义。
京东物流最早只服务京东一个客户，同时提供数据预测、仓储、配送等一系列服务。年京东物流独立后，开始服务行业里的头部企业客户，像服务京东一样为大客户提供定制的解决方案，体验好但成本也高。中等规模客户并不需要那么全面复杂的服务。
余睿此前3个月反复探讨的“解耦”要解决这个问题。对外，京东物流把此前服务头部客户的能力拆解成不同的模块，按需组装提供给规模更小的客户，报价更低、更标准化；对内是提高效率，降低运作成本。
解耦就像把原来的解决方案拆成一块块相互独立、又能自由拼接的积木，不同行业的客户有不同的模块组合。京东物流客户服务中心负责人唐伟透露，今年公司重点试点的是服饰、3C电子、快速消费品三大行业的腰部客户。
技术产品负责人王强称，京东物流的终极目标是，用户要用什么基础设施，公司就能提供对应的基础设施，越细的解耦就能给用户越多的选择，这是必然的过程。
在王强眼中，“解耦”是转型，也是更加开放。但这并非所有人都能轻易接受，“也许解耦完以后，我们发现社会上有成本更低、效率更优的公司可以替代我们自己的一部分能力，那损害的其实是原来做这块业务的人的利益。”
一年前，《晚点LatePost》报道了京东物流在那三年里走向开放的过程，其中最困难的就是20万人的认知重建——关键在于从过去只服务零售的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
“解耦”战略被余睿视为是一件比年京东物流走向开放更难的事，“最初的开放是往前冲，只要跑就对了，当你下一步得想明白往哪跑，那就难了。”
另一条路
物流行业和大多数人的关联，也许只是快递小哥把从电商平台上购买的包裹送到自己手里的那一刻。这是整个物流环节的最后一步。
京东自己做物流，最开始想做的也只是电商平台的快递生意，保证自己平台上的商品能安全送到消费者手里，当时是年，快递行业尚处早期，人员管理混乱，京东卖的又都是电脑手机等客单价高的商品，经常被偷。
后来电商平台竞争越来越激烈，年，阿里旗下的淘宝商城在推出两年后高调宣布独立，开始在B2C模式下寻求盈利，希望赚更多品牌商的钱。
也是在这一年，主打正品的京东找到了自己未来很长一段时间里的核心竞争力——足够快的配送。为此，京东推出“限时达”服务，让“上午下单，下午收货”这一看似不可能的配送速度，成为京东物流的独创招牌。
在年到年的十年里，京东选择把数百亿的资金投向了仓配一体化服务的能力建设，截至年3月，京东一共运营多个自己的仓库和32座大型智能仓储物流中心“亚洲一号”。
在配送时效这场战争里，四通一达（中通、圆通、申通、韵达、百世）和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过增加加盟网络的密度来提升速度；顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流走了一条不同的路，核心是减少物品搬运次数，利用算法先进行预测，提前把自己卖的商品放到离消费者更近的仓库里，用距离换时间，运营的仓库越多、商品离消费者越近，移动距离越短、速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。
凭借一己之力，京东物流打造的这台物流“系统机器”，覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，而到了年，若想更进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放，把这个“系统机器”向整个社会共享。
于是京东物流在年对社会全面开放，到了年4月，京东物流成立子集团独立运营。四年后，京东物流的外部收入，有大约47%来自外部客户收入，将近一半。
京东物流的外部客户主要来自像安利和斯凯奇这样的B端企业客户及其线下门店、其他电商平台（网易严选、得物等）、兴趣电商（抖音、快手等）等。
考虑到公司未来的方向时，余睿最担心的就是京东物流将来变成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我们能搬，但我们不该去成为只搬箱子的公司，干那样的公司就会出现内卷，其他公司不给员工上社保，你想要持续给员工上社保就需要走新的路。”
招股书显示，京东物流在年给一线员工的支出高达亿元，保守估算，平均给每人每月支出元，京东物流还是极少数为一线员工缴纳五险一金的物流企业。
京东物流有自知之明，这家公司的高管们清楚得知道若是仅仅比较某一个方面——快递价格比起通达系和极兔、运输速度比起拥有63架全货机的顺丰、前台商品销售比起阿里——京东物流未必有足够的优势，但这并没有那么重要。就像企业软件的微软，它很少有单个产品做到体验第一，但当公司需要一整套服务时，又很难找到更好的选择。
余睿说，从供应链的角度，京东物流的“一体化供应链”在思考的是怎么帮助客户实现全局最优，而不是局部最优。
所谓的全局最优，是指京东物流参与到客户的整个决策，用供应链的视角对各个环节进行审视，目的是改善效率和减少成本。
具体来说，京东物流从企业客户的前期销售预测环节就开始介入，并基于销售预测，进行品类分布、库存安排；销售开始之后，及时满足退换货需求，畅销时快速补货，滞销时迅速处理库存。
比如，京东物流帮助安利的库存周转天数降低了大约30%，这意味着在销售额不变的情况下，安利在库存上需要储备的资金大幅减少；再比如，与京东物流合作之后，斯凯奇所有电商订单的加权平均交付时间减少了约5个小时，提升了效率和消费者体验。
京东物流首席战略官傅兵在和品牌方沟通的时候，发现很多企业家都很焦虑，因为他们知道自己的企业已经进入到全要素的竞争，“已经不再是单一营销或者产品做得好，就能解决问题的时代了。”
比咨询公司能落地，比物流公司懂增长
现在，京东物流已经拥有超过19万的企业客户。
这里面包括了KA（关键客户）和标准客户两类，京东物流给KA提供涉及多个链条的定制化服务，标准客户主要指使用京东物流仓储、运输、快递、云仓、技术等物流产品的商家。
京东物流内部非常