三联商社换帅 三联商社悄悄转型“第三方物流”
从换帅开始，三联商社酝酿转型。在张继升的计划中，三联商社下一步应该在刘学勤的带领下“向第三方物流发展”，张认为“真正使三联商社走向全国的应该靠这个”。 11月10日，三联商社（）召开中层以上干部会议，宣布总经理崔葆瑾辞职，继任者为现任三联家电配送总公司总经理的刘学勤。
三联商社董事长张继升在内部会议上这样解释此次人事变动：“要完成整体业态的转变，开始向第三方物流发展。”这意味着，作为国内“家电连锁第一股”的三联商社正在悄然转型。而此时，距2004年12月11日商业领域全面对外开放只有短短一个月的时间。 股价悬殊
在近几年国美电器（）、苏宁电器（）大举南下北上的时候，同称家电零售“三大巨头”的三联商社的扩张之旅却有些止步不前，以“精耕细作”为名囿于山东市场，被外界评论为“已经沦落为一个区域品牌”。
靠重组郑百文借壳上市的三联商社虽然曾有“家电连锁第一股”的藩号，但在股市上的表现却远远不如国美电器和苏宁电器。
根据商务部公布的一项排名，我国前三大家电销售商分别是国美、苏宁和三联，其中国美拥有139家门店，2003年的销售规模达到了178亿元；苏宁拥有148家门店，销售规模为121亿元；三联拥有202家门店，销售规模为107亿元。
资本市场有点不买商务部统计数据的账。今年7月份登陆中小企业板的苏宁电器极受追捧，股价最高近50元，成为深沪两市第一高价股；国美电器也曲线杀进香港股市，上市当天股价即狂飙112.84％；而三联商社复牌后，股价从11元升至13元后即一路走低，目前只有5元左右，张继升手中的5800万流通股也缩水了3亿元左右。在三联商社前10大流通股股东名单上，没有一家基金或者机构的名字。
利润的多寡似乎能为股价悬殊作出部分解释。今年1－9月份，苏宁电器的每股收益为1.09元，而同期三联商社的每股收益只有0.106元。
在经营模式几乎一样的前提下，利润如此悬殊源自规模的差异。同样为上市公司，苏宁电器拥有41家直营门店，国美电器有94家直营门店，而三联商社只有15家左右。“这正是三联商社的软肋。”一位业内人士分析说。虽然在统计上三联商社有200多家店，但绝大部分都以加盟和特许连锁的形式存在，而加盟和特许店带来的利润是微薄的，今年上半年，三联商社实现的特许收入只有131.5万元。
但张继升并不看重股市上的起伏，“股价并不意味着经营业绩的好坏，三联商社和苏宁电器虽然同为A股公司，但双方流通股数量、每股净资产等都有很大的差距，这都是影响股价的重要因素。”张解释说。由于当初郑百文的盘子较小，三联商社的采购、配送业务未能装进上市公司，这也在一定程度上影响了三联商社的利润，而不能代表三联商社经营得比同行差。 换帅谋变
三联商社为何固守山东不愿意到其他中心城市去开店？“非不能也，实不为也。”三联商社的一位内部人士说。
在11月10日的会议上，张继升这样说：“现在有些企业在全国跑马圈地，到处开店，在此我们不去论人家的是与非、成与败，但我认为至少不符合我们现在的发展思路。”
在张继升既定的战略中，有“两个全面退出”的设想，其中之一就是从劳动密集型行业退出，而目前的家电销售就已经“不折不扣地变成了一个劳动密集型的行业，并且是非常低档的劳动密集型行业”。“上个世纪80年代，三联商社卖一台电视机，大概能赚150元－200元，那时的毛利率最高曾经到过13.2％，营业员每月拿到80元就是高薪。而现在卖一台同样的电器毛利最多50元，营业员每月的工资却达到了1500元，还没有计入运输、库存的费用。这样下去，像三联商社这样专业的家电流通企业，很快就会撑不下去的。”张分析道。
于是，从换帅开始，三联商社酝酿转型。崔葆瑾做财务出身，其对三联商社最大的贡献在于梦幻般地借壳郑百文实现上市。张继升评价崔“为塑造公司在资本市场的形象做出了突出贡献”。而接任者刘学勤的优势在于物流方面，近几年，刘的工作重点就在电子商务与现代物流方面，并担任着家电配送总公司总经理。
在张继升的计划中，三联商社下一步应该在刘学勤的带领下“向第三方物流发展”，张认为“真正使三联商社走向全国的应该靠这个”。两年之前，三联集团就启动了国家“十五”科技攻关项目“电子商务与现代物流应用示范工程”。
张继升认为此工程可以建立起“商家驱动，产销联盟”的运作模式，可以实现连锁经营、电子商务和现代物流的有机集成，代表了流通业现代化的方向和发展趋势，完全可以以“外包”的方式获得家电厂家的物流订单。目前这个项目的一期工程刚刚通过了验收，所以三联商社开始强力启动物流战略。此前，厦华已经与三联商社尝试过类似的合作：厦华将设在济南、烟台、潍坊三市的仓库全部撤消，其物流体系全部委托给三联商社统一管理。根据测算，此举将使生产企业的流通、交易成本下降30％左右。
在下一步的省外拓展中，三联商社将实施区域复制，即按“直营店＋配送中心＋特许店”的模式，实现对目标区域市场的整体覆盖，将一个区域（比如山东市场）的发展模式完整地“拷贝”到另一个区域中去，而不是像国美电器、苏宁电器那样跳跃似的只在中心城市扩张。
而至于目前的家电销售门店，张继升说“不是要削弱而是还要继续加强”，因为这代表着“三联商社的形象”，“没有这样一个良好的形象的建立，将来搞第三方物流会事倍功半，效果可能很差”。但下一步“要向高档、精品店逐步转换，同样的场地，同样的资金，可以换取更大的效益”。 资本纽带
走下三联商社总经理位置的崔葆瑾现在的工作是协助张继升进行资本运作。根据三联商社制定的发展规划，将把厂商合作引入资本层面，以品牌、络、资本为纽带，实现同上游供应商和其他战略合作伙伴的战略结盟。这里的资本纽带，靠的是重组郑百文而来的5800万股流通股。
据说，崔葆瑾目前在做的工作之一就是为三联商社寻找战略合作伙伴，目标是上游企业或者物流巨头，砝码就是采取大宗交易的方式把流通股转让给这些伙伴，以资本为纽带把双方拴在一个链条上，形成稳定的合作关系。而对三联集团来说，这么多的流通股在不影响市场的前提下有了一个很好的退出通道。根据知情人士透露，下个月，某国际银行业巨头负责商业流通的总裁将访问北京，并与一些中国企业在战略合作方面亲密接触，其中三联商社就在被邀请之列。崔葆瑾现在正忙着做准备，以期有所斩获。
从目前的竞争格局来看，家电零售商仍然处在强势地位。不过有业内人士分析，目前经销商的强势地位可能很难维持太长时间，“终端为王”的梦或许并不现实。一旦供应商的品牌集中到一定程度，所有的店面里就剩下屈指可数的几个品牌的时候，经销商的好日子或许就到了头。那时候比拼的也许不再是各自的势力范围有多大、店面有多少，而是真正的基于成本控制的运作与经营能力。（２１世纪经济报道 王法争）